“酒類流通第一股”華致酒行經(jīng)歷轉型陣痛
界面新聞見習記者 張蕊
酒業(yè)渠道商華致酒行的半年業(yè)績依然承壓。8月19日晚，華致酒行發(fā)布2025半年報。報告期內實現(xiàn)營收39.49億元，同比下降33.55%；歸母凈利潤5620.55萬元，同比下降63.75%；扣非后歸母凈利潤3298.05萬元，同比下滑76.03%。公司營收與凈利潤同比均大幅下滑，盈利能力弱化。
華致酒行認為，其業(yè)績的下滑主要系經(jīng)濟形勢的影響及政策的變化，市場消費需求下降所致。在經(jīng)濟增速放緩的趨勢下，消費者在非必要消費方面更加謹慎，對酒類消費需求持續(xù)減弱，在高端及次高端酒類的影響尤為顯著。需求端相對乏力，庫存壓力隨之上升。
(資料圖片僅供參考)
華致酒行的業(yè)績表現(xiàn)顯示出傳統(tǒng)酒業(yè)渠道商的轉型陣痛。從行業(yè)總體來看，中國酒業(yè)正處于“政策調整、消費結構轉型、存量競爭”深度調整期。中國酒業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)顯示，2025上半年，行業(yè)平均存貨周轉天數(shù)達900天，同比增加10%；800-1500元價格帶中超60%的企業(yè)存在產(chǎn)品價格倒掛。“去庫存”無疑是當下全行業(yè)的首要任務。
截至2025年6月底，華致酒行的存貨價值雖由上年末的32.59下降13.39%至28.22億元，但其占總資產(chǎn)的比例仍高達50.21%。上半年計提的存貨跌價準備達5576.58萬元，存貨減值幾乎侵蝕了近八成的利潤。
同時，白酒行業(yè)分析師蔡學飛對界面新聞指出，華致酒行當前困境的核心在于其賴以生存的“名酒保真溢價”模式在價格倒掛與酒企直營化浪潮中遭遇結構性沖擊，導致其經(jīng)營成本不斷上升，業(yè)績表現(xiàn)不佳。
價格倒掛直接沖擊了酒商的盈利模式，華致酒行的產(chǎn)品結構單一化問題在行業(yè)風波中被急劇放大。不只是二三線品牌，就連茅臺、五糧液等頭部產(chǎn)品的批價也持續(xù)徘徊在出廠價附近，甚至偶爾跌破。華致酒行傳統(tǒng)的“重資產(chǎn)、高庫存”商業(yè)模式，在行業(yè)上升期是其護城河，在下降期卻成為沉重負擔。
另一方面，酒企們逐漸重視渠道控制，持續(xù)擠壓華致酒行等傳統(tǒng)流通企業(yè)的生存空間。頭部酒企加速渠道扁平化進程，如貴州茅臺等頭部酒企紛紛加碼直銷，通過自建電商平臺、拓展直營門店等方式，縮短供應鏈，提升利潤空間；區(qū)域酒企方面，中國酒業(yè)協(xié)會發(fā)布的《2025中國白酒酒業(yè)市場中期研究報告》顯示，有42.9%的區(qū)域酒企直營占比超過50%。
在技術支撐下，酒企可以通過大數(shù)據(jù)直接掌握消費者需求，經(jīng)銷商原有的市場信息優(yōu)勢不復存在。另外，酒企直營化還帶來了貨源分配的變化。優(yōu)質暢銷產(chǎn)品的配額逐漸向直營渠道傾斜，導致華致酒行等經(jīng)銷商能夠獲取的緊俏貨源減少，優(yōu)勢進一步被削弱。
面對行業(yè)深度調整與業(yè)績持續(xù)承壓的雙重挑戰(zhàn)，華致酒行選擇采取“刮骨療傷”式的調整策略。
首先是大刀闊斧地實施庫存清理與財務瘦身。2025年上半年，其存貨金額較上年末減少4.36億元，降幅達13.39%。盡管此舉伴隨著巨額資產(chǎn)減值損失，導致短期利潤大幅下滑，但換來了現(xiàn)金流的關鍵改善：經(jīng)營活動現(xiàn)金流量凈額由負轉正，大幅提升至1.17億元，同比增長近3倍，暫時緩解了“燃眉之急”。
與此同時，公司嚴控預算并注銷了6家子公司，今年上半年銷售與管理費用同比分別下降40.48%、24.81%。
然而，在未能“開源”的局面下，“節(jié)流”絕非長久之策，要小心陷入“越瘦身、越虛弱”的循環(huán)。
華致酒行正在嘗試重構渠道生態(tài)，華致酒行、華致酒庫、華致優(yōu)選幾個不同業(yè)態(tài)，試圖覆蓋不同消費場景，由傳統(tǒng)酒商向全渠道服務商轉型。其中，“華致優(yōu)選”作為布局即時零售的戰(zhàn)略落子，通過對傳統(tǒng)煙酒店進行輕量化改造，接入美團、京東等本地生活平臺，打造“線上下單、15分鐘送達”的服務能力。
這一方向契合消費即時化趨勢，但并不意味著前景樂觀。蔡學飛指出，其顯著短板在于網(wǎng)點密度不足、履約成本承壓及年輕客群價格敏感，要實現(xiàn)可持續(xù)盈利，關鍵在于提升產(chǎn)品毛利、優(yōu)化周轉效率。
當下，即時零售賽道早已是巨頭林立，華致尚未展現(xiàn)出明確的差異化競爭力。截至發(fā)稿時，界面新聞在美團平臺上僅能搜索到21家華致優(yōu)選門店（長沙13家，南京9家，惠州、鹽城各1家），可見該業(yè)務目前仍處于非常初期的試點和模式驗證階段，其規(guī)模化布局道阻且長，能否貢獻規(guī)模收入尚未可知。
總體來看，華致酒行的努力雖初見成效，暫緩了當下在現(xiàn)金流和庫存優(yōu)化方面的風險，但未能從根本上扭轉其增長動力不足、模式競爭力下降及行業(yè)地位邊緣化的擔憂，三大新業(yè)態(tài)的協(xié)同效應也尚需時間驗證。
“在價格透明與渠道多元的當下，華致等傳統(tǒng)經(jīng)銷商的核心價值已從‘信息差套利’轉向信任錨點、效率樞紐與生態(tài)協(xié)同能力的深度耦合，”蔡學飛判斷，“從渠道中間商蛻變?yōu)樯鷳B(tài)組織者，才能真正體現(xiàn)華致酒行等流通企業(yè)的行業(yè)價值?！?/p>
華致能否在現(xiàn)金流企穩(wěn)的時間窗口內，找到真正的新增長點，打造出不可替代的服務價值，而非僅僅成為一個被“管道化”的配送商，將是決定其最終能否突圍的關鍵。
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